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經銷商管理五原則

互聯網 互聯網 2019-07-25

産品越來越多,社會分工越來越精細化,經銷商群體也日益龐大。怎樣讓經銷商服從管理並配合做好市場就成爲擺在各大廠家案頭上的重要事項。

廠家的産品最終是要靠經銷商送往千家萬戶的,而市場上同類産品的大量湧現也給了經銷商大把可選擇的余地。像茅台那種挑選經銷商、貨物供不應求的廠家少之又少,絕大多數是要依靠經銷商的發展來發展自己的企業、售賣各自的産品的。

我們每天跟經銷商打交道,怎樣才能讓經銷商的重心能夠向我們傾斜,我們的産品如何才能成爲經銷商店內多如牛毛的産品中的主推?對經銷商的管理有沒有什麽原則性的東西可供參考?


(一)利益原則

經銷商的最根本原則就是利益最大化,因此保護利潤,讓經銷商賺到錢是廠家的第一要則。

娃哈哈的經銷商要承受很大的資金壓力和任務壓力,還有那麽多人希望擠進娃哈哈的經銷隊伍受“頤使之氣”就是因爲每年能夠有固定的利潤保證,好過把大把的資金沈澱在銀行貶值。

酒類行業中的經銷商之所以對茅台趨之若赴,概因利益保證太大了,就是挖金礦、賣毒品也不見得有茅台這麽高的穩定收益,經銷商怎麽能不言聽計從呢?

讓經銷商聽從管理、做好市場推進工作,廠家一定要學會保護好經銷商的利益,讓他們紮紮實實賺到錢,尤其是當我們要求把我們的品牌置于其店內的主導地位時,更要讓他們覺得經銷我們的産品所帶來的收益符合其公司利益最大化,就是說兩者應該是相匹配的。

我們都說“杠杆原理”,管理經銷商,能夠用好利益原則這個最基本的原則就成功了一半,所謂“沒有永遠的敵人,只有永遠的利益”同樣遵循了這一簡單原則。


(二)發展原則

某些産品初期可能並不能帶來什麽利益,但經銷商同樣做得風生水起,津津有味。還有些經銷商明知道做某些品牌不一定賺錢,但還是堅持做下去。是經銷商不想賺錢還是他的選擇出了問題?都不是。

2004年,王老吉進入湖南市場時,湖南市場還是處于初期,許多經銷商並不是很看好,所以當時的王老吉在某些地方找到的經銷商還是一些從未做過産品的經銷商,可以說是門外漢,但隨著王老吉的全線竄紅,經銷王老吉的這些不知名經銷商紛紛賺了大錢,讓那些曾經看走眼的大經銷商一個個後悔不已。

經銷商選擇這樣的産品做時,看中的是産品的發展潛力和其帶來的未來收益,並不是眼前的蠅頭小利。廠家要做好規劃,不斷培育一些成長性好的産品,以保持經銷商的穩健、快速發展。

娃哈哈每年給經銷商一款熱産品就是遵循這麽一個發展原則。娃哈哈要做大銷售、經銷商要有成長,勢必催生廠家對新産品的投放和培育。我們一定要學習娃哈哈的戰略眼光,不能把自己捆在一款産品上面睡大覺,一旦市場有所閃失,我們跟經銷商就都玩完了。


(三)溝通原則

與經銷商的溝通非常重要。有些事情本來很簡單,因爲雙方沒有溝通,可能變得很複雜。這就要求我們的經理、公司高層要形成經常性拜訪經銷商的制度。了解市場最真實的狀況、找出問題,拿出廠家的指導意見幫助經銷商謀劃好自己的市場。

筆者的一個朋友在某啤酒廠家供職。當他接手某市場時,市場存在一些遺留問題沒有處理,經銷商找到他要求解決,這位朋友可能存有新官不理舊賬的思想,總是以出差忙、事情多躲著不見。下面的經銷商搞了個聯名請柬告到他的上司老板那裏,老板抓到他就是一頓臭罵。後來坐下來與經銷商溝通,發現所謂的遺留問題就是一些利益上的小問題,朋友完全可以在自己的權限範圍內予以解決,根本不需要驚動老板來挨這頓臭罵。事後跟我傾訴時還是一副後悔不已的樣子。

經銷商有時希望廠家的高層能夠去拜訪他並不是真的指望公司領導能夠給他帶去多麽好的政策或者直接利益,更多的是一種信心和面子上的榮光。如果公司高層或者駐地經理連這點溝通時間都不願意給予經銷商,還說經銷商不配合您,就有點冤枉人了。

當然,幫助經銷商解決問題本來就是我們廠家應該盡到的責任,沒有問題的解決就沒有市場的推進,做業務的人都懂得這個基本道理。


(四)公平原則

廠家面對很多的經銷商,同樣的政策您給了甲卻不給乙,一旦被乙知道,對其信心的打擊是可想而知的。我們總以爲跟甲溝通好了,不要讓既得利益者告知別人,其實,這是一些掩耳盜鈴的做法,經銷商的私下交流豈是我們能夠阻止得了的?

我們的原則就是給予經銷商的政策應該等同化,但給到各個不同經銷商的市場支持是不同的。政策等同體現公平,同時也能有效管控好市場價格體系,防止個別經銷商砸價形成貨物外流導致大部分經銷商賺不到錢;而對經銷商的支持不同則是因爲經銷商自身的網絡、實力以及廠家對該市場的戰略規劃是不同的,廠家完全可以根據實際情況拿出不一樣的支持力度來協助經銷商的市場開拓,這種情況是其他的經銷商都能夠認可的。有多大的本事就賺多少的錢,乙經銷商不可能要求甲經銷商今年跟自己一樣只賣三百萬,甲經銷商的網絡好、實力強,公司支持到位完全可以賣一千萬賺取比乙經銷商多幾倍的利潤。

公平的另一個體現就是,公司的駐地經理和高層領導,不要過于與自己關系好的經銷商過從甚密,甚至扶持有加,特別是不能做一些損害其他經銷商利益來支持自己要好經銷商發展的事情。人都是有私心的,您的這種私心搞得跟司馬昭之心一樣,要讓其他人對您沒有意見那是一句空話。


(五)惜貨原則

到底放多少貨給經銷商是適宜的?這個度的把握應該由廠家的駐地區域經理來把控,廠家高層只是一種估計和總體平衡。都說對經銷商的任務考核是各個廠家最看重的,更有許多廠家代表說出一些不給壓力就沒有動力去完成任務的“鬼話”。于是,我們看到每年的年初,許多廠家代表在與經銷商談合同時總是開了大量的空頭支票以誘惑將合同簽下去,一旦簽好就萬事大吉,拿著合同回家睡大覺去了,好像合同一簽這任務就完成了。

實際上要想讓經銷商聽從指揮就不能讓他吃飽,這跟人要想身體好,每餐只能七分飽一個道理。我經常給經銷商講的一句話就是,我的品牌在您那個市場賣不動、滯銷的話您盡可以來找我,我們一起想辦法找到解決之道,甚至多給您一些支持都沒問題;因爲旺銷沒有貨賣希望我多給您批一些貨物計劃,這個時候您千萬別來找我,找我也解決不了問題,也不會多給計劃。

當經銷商能夠賣一千萬您只給他八百萬的貨物他才會珍惜這貨物,不會低價甩貨,更不會破壞自己的價格體系講究薄利多銷。讓經銷商賣八百萬的貨物比他賣掉一千萬的貨物賺到的利潤還要高。

對廠家來說也是如此,因爲貨物緊俏,給到的支持力度就會減少,甚至像茅台那樣沒有支持力度,廠家賣八百萬也比賣一千萬賺到的錢更多是一個雙贏的事情。市場的可持續性發展更是可預見的,但許多廠家及職業經理人就是不明白這個道理,還要通過一些高壓手段去壓迫經銷商,經銷商骨子裏能夠服您嗎?通過市場手段解決這個問題不但讓經銷商沒有任何怨言,還會感恩戴德,多批一點貨物給他就是對他的恩賜,保障了他多賺一點錢!

對經銷商的管理從細化的角度來看可以寫上厚厚的一本書,實際上市面上也有這樣的書賣,但其大概的原則和精髓筆者認爲也就是以上幾點。把基本的原理弄懂了,牽住了的牛鼻子,經銷商想不跟我們走也不可能了。因爲從經銷商的角度來說,誰也不願意跟自己的利益過不去、跟自己的發展過不去,除此之外都是一些無關疼癢的皮毛問題而已。

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